您的当前位置 > 网站首页 > 五度管理篇 态度 速度 制度 调度 风度
五度管理篇 态度 速度 制度 调度 风度
五度管理篇（始于2009年）
供给侧改革呼唤商路明5D管理模式，大家必然想到当前企业流行的5S管理这个泊来品，5S已不再跟得上时代的步伐且还在引入安全（safety）和速度/节约（speed/saving）的概念，成为6S,7S。如果说5S在于达到治标的目的，5D则是从治本考虑真正打造企事业管理DNA的一个值得推广的新方式，而且这是由中国江苏省商路明管理咨询团队自行研发的并已申请国际商业理论专属权利。“5D管理”其实起始于商路明JIM管理的“五度箴言”，即在企业经营管理的活动中从“态度iDea”、“速度speeD”、“制度Discipline”、“调度aDjust”、“风度succeeD”这五度去引伸展开所有的管理工作。“5D管理”则更细化了，可以具体到各种工作细节上的操作；通过商路明5D管理，企事业单位可以不必拘泥于通常管理中各类要求的死搬硬套，同时对于企业管理者的要求也更高了。“5D管理”尚在推动和完善中，尚未被国人所广泛应用，而一个商业理论只有在不断的应用实践中才能得到发展，希望5D管理能得到人们的认知和发展，成为中国人自己的骄傲。
当前的管理培训及咨询界，出现了北有汪中求，路长全；南有杨宗华，周嵘；而江苏出了一个商路明，还有栾润峰；汪中求以精细化管理著称，他的成名作是细节决定胜败；路长全是中国品牌策划第一；杨宗华的责任胜于能力在世界华人界相当出名，周嵘老师更是了不起，一手把个聚成公司搞成全国第一。栾润峰也很了得，做出了一个有特色的金和管理软件，更是把管理咨询当作首要来和客户交流。江苏商路明，是第一个挑战西方传统管理模式的战略管理学者，他提出了JIM“节”“目”管理的观点，结合了中国古代的中庸之道和西方的IE工程技术以及ISO国际标准化组织的一些要求，提出了“度”和“铺路造人”的JIM管理规则，有品牌（JIM），有实战内容，已上升到一定的理论基础。这六位又可以分成三种风格,用军队的术语讲,汪中求和栾润峰是团长型,只不过汪老师偏于国学型,而栾老师偏于洋派一些;商路明和路长权则是参谋长型,而周嵘和杨宗华则更象是政委型,是思想工作的好手。曹操的性格是由高能核心人才素质与封建政治家权谋品行对应组成的性格，他的身边有一大群谋士,这些都给以他知识互补的结构形态。“道”是中国古代哲学的重要范畴。用以说明世界的本原、本体、规律或原理。在不同的哲学体系中，其涵义有所不同。老子所说的“道 ”，是宇宙的本原和普遍规律；（老子所写的《道德经》是关于“道”的经典著作。）孔子所说的“道 ”，是“中庸之道”，是一种方法；佛家所说的“道 ”，是“中道”，佛家的最高真理。所述道理，不堕极端，脱离二边，即为中道。道：一首一走，第一次走的路、第一次用的方法才叫道，重复别人做过的事不叫道。走不一样的路，坚持创新才能生道。道的原始涵义指道路、坦途，以后逐渐发展为道理，用以表达事物的规律性。制造业总量大，基数多，经济能不能稳得住，眼下主要取决于现有产业和企业能不能修复动力。增量优势是最直接的，但是存量优势是最有前途和对企业发展最有利的。需要大力推进供给侧结构性改革。君子爱财,取之有道。现在大家都把办企业闯市场比喻为分蛋糕，JIM管理把企业分为做蛋糕的、分或者抢蛋糕的、（吃）剩蛋糕的这三个类别，这样分的目的是一个创业思路的问题，做蛋糕的企业代表性的有阿里巴巴、尚德、娃哈哈、双汇、海尔等，抢（分）蛋糕的最多，比较知名的象伊利蒙牛、神舟华为、海信联想等等不胜枚举；剩蛋糕的呢，通常是指一些OEM/ODM企业，台湾的一些企业比较出名，如富士康，广达仁宝，台达等等，他们往往瞄准全世界那些做蛋糕最好的，最大的，吃他们不要了的部分，也能做大了，做成世界500强；大家自觉不自觉的分出三五九等，事实上这些企业都很成功或至少成功辉煌过，JIM管理想表达和肯定的是，不管你是做蛋糕的、抢蛋糕的还是拣剩蛋糕的，成败在于“管理”！管理是一门真正的技术，我们把它称为软技术。
第一，态度
态度分为高度(战略层面)和角度(战术层面)。做事的理念比做事本身重要，彻底的思考比掌握一些工具和方法更重要。细节决定成败,其实归根结底是态度决定成败;态度是一种为自己负责的心态。态度是人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向,也就是看问题的角度,角度不同态度就会不同,就会导致截然不同的后果。态度表现于对外界事物的内在感受（道德观和价值观）、情感（即"喜欢-厌恶","爱-恨"等）和意向（谋虑、企图等）三方面的构成要素高度是一种情商,就比如“眼高手低”，在新的世纪，情商将成为成功领导中最重要的因素之一。凡事用心去做,仔细研究前方可能存在的风险,困难和瓶径,这就是古人说的"三思而行"吧!JIM管理提出了一个3D思维来丰富三思而后行，就是从X，Y ，Z三个方向去思考，纵向X，横向Y，和正反向Z，比如：老板和伙计，老板如果总在想这个公司是我建立的，我圈了这么多地，冒着多大的风险,还要给员工发工资，他们应该感谢我。如果运用三D思维中的Z向思维，他就要从员工的角度去考虑，你在给员工们一个平台，他们是在为你工作，用资本论的观点，你是在榨取他们的剩余价值，如果你不能使公司增值，使员工的工资收入年年升高，那么你就是失败的和不具有价值的，员工们迟早会离开你。企业管理也是这样,干部,就是利用人来工作的人,如果还在进行着机器操作的员工,这些都不算干部,一个称职的干部是这样的:经常在公司各部门进行一些调查研究,总结自己对公司整个营销情况的看法,再把它和自己部门内的问题意识结合起来,同时,还要学习行业的走势和产业动向,从中找出本公司的缺陷,并有自己的"见解".要是国内同行没有什么可取之处的话,就应该和世界同行的相同部门相比.如果都没有什么优于自己的东西的话,就要不断地,大幅度地更新自己的目标。"在世界上出人头地的人，都能够主动寻找他们要的时势，若找不到，他们就自己创造出来。"——萧伯纳。干部,就必须是要一个有高度的人,必须是一个知道本部门还存在哪些问题的人。老板,就必须要能培训或者聘请几个有高度的干部然后再带出一批有高度的干部,这就是JIM管理之"造人",是打造核心竞争力的第一法宝。 中国也可以说是世界棉纺织行业第一魏桥张士平：“我是干企业的，我认为作为一个企业要想做大、做优、做强，必须遵循守诚和创新。做不好这一点，是搞不好一个企业的。我们魏桥集团建立三十多年来，从小到大，从弱到强，在守诚方面我们坚持这三点，实践这三点去证明。一个是贡献国家，绝对不是唱高调。二是回报社会，三是造福员工。”张用30多年的实践说明了一个社会企业家的成功之道。
第二，制度
企业的制度建设就是把长期以来企业的管理工作中和企业内外活动中的经验教训加以总结和概括，形成企业的成员必须共同遵守的企业内纪律、条例、规则、程序书、指导书等企业的制度，并狠抓贯彻落实。其作用在于调节企业内部关系，指导企业经营销售活动，规范管理行为，保证企业的营销过程顺利发展。问题一,制度和人的关系,有很多观点如"制度第一,总裁第二",想要兼顾制度与人的关系,但一般来说,人的问题应该先以解决,如果人的问题还未彻底解决之前,一味地去追究制度问题的话,要么制度本身难以解决,要么即便是制度问题解决了,也只是暂时的和表面上的,容易很快坏下去.有时过分强调数字化管理,大家一味注重制度所表现的业绩层面的问题,而不在人的问题上下功夫,就会陷入什么问题都解决不了的局面。JIM理论宣传"软制度",一个企业需要良好的文化传承和传播,需要从制度开始,JIM理论认为一个企业良好文化建立的过程往往经历四个阶段,第一个阶段,"无文化,无制度",第二个阶段"无文化,有制度",第三个阶段"有文化,有制度",第四个阶段"有文化,无制度",往往企业会倒在第二个阶段.对于企业管理来说,什么是中国特色,我们讲以人为本,说出了这个特色,是"人",我们仍然逃脱不了人治这一中国特色,所以大家不要相信什么"制度第一,总裁第二",目前中国还没有几个真正意义上世界级的大企业,还是一个一个小兔子,还没到骆驼的水平,很多企业还在进行着艰苦的二次创业,要充分明白*的"枪杆子里面出政权","把支部建到连队","路线方针确定以后,干部就是决定性的因素". 所以商路明有时候会提出不要"以人为本",而应该是"以钱为本,以发展为本"邓小平说过,发展是硬道理,发展中出现的问题要用发展的办法去解决!"（广度，深度）.
企业的制度以企业公司章程或ISO品质手册(JIM管理称之为营销手册)为根本依据；在企业的领导工作中，要靠完善的制度来保证它的正确、稳定和有效。在企业的文化建设中，要靠完善的制度来保证它的经常性和它的成果。在企业的组织建设中，要靠完善的制度来保证企业生产经营活动的正常化；保证企业员工队伍的素质。在企业的作风建设中，要靠完善的制度来扶持企业内优良文化，防止和克服不良文化。借用国家领导人的一段描述“制度问题是一个很有意思的问题。我们知道，我们过去一说党的建设就是三大建设：思想建设、组织建设、作风建设。制度似乎是埋藏在里面的。实际上是没有受到重视。后来，邓小平老人家发现了这一点，他就觉得制度问题非常重要。制度好了，好人能干好事，制度不好，好人也没法干好事，坏人横行。所以他对制度非常重视，应该说制度建设思想是邓小平老人家思想中的一个非常重要的部分。应该说这样一种思想是得到全党广泛认同的。”这些年来，企业制度建设在不断地向前推进。我们可以说制度缺乏，制度不完善。因为在有些企业，制度确实太缺乏了。但是在有些企业，你如果说是制度问题，有人马上拿出一大堆制度，十个八个，条例若干条，规定若干条，不许几十个，不准几十个，能叫没制度吗？有制度，企业干部员工还做不到，还出现问题。说明制度不重要了？当然不是，是制度出问题了！或者是执行制度的人出问题了！法谚曰，恶法非法，意思是，一部制订得差强人意的法律等于没有法律。制度也一样，漏洞百出的制度也就等于没有制度。在制度建设中，尤其是企业制度建设中，明确的责任主体、具体严格的操作程序、独立有效的监督机制以及相匹配的事后惩戒和评估制度，是不可或缺的四个要件。制度建设很重要的一点是要与速度和调度结合起来。JIM节目管理把这个问题当作核心。一定要防止"无法可依"和"有法不依"这两种现象在企业中发生。案例：酒席快散，美方市长突然问服务员，这桌酒席多钱。服务员答，近1000美元。这时，几位美方人员立刻紧张起来，都在算着什么。市长先拿出50美元，其他人也在掏钱。这时曾在英国留过学的秘书长也不用翻译了，直接上去与美方对话。这是我们中国人的请客习惯，不须AA制。中方市长微笑着点头。美方市长答：这点我们也知道，但我们州的法律是，我请你们或你请我们超过每人10美元，那算行贿受贿。我们真有需要花超过一定数额的请客费，我们必须经议会通过，下拨这笔资金。否则我们被查出会被纳税人起诉的，我们要为纳税人的钱负责。这就是制度的力量。
第三,速度
“速度”一词本是描述物体运动的方向和位置变化快慢的物理量，速度只能说明物体的运动状态而不是其它。在JIM管理“速度”这个词也被延伸到语言中表示事物发展变化的快慢。速度在JIM管理学上常常被理解为对领导力的判定,是对一个企业信息沟通,管理控制方式的考验。快车是一个快速下载工具，因为它的性能好、功能多、下载速度快的特点，成为当时全球最好用的下载工具。然而，当年下载软件界的元老和霸主，莫名其妙的被击败，然后几乎销声匿迹了。除了不懂资本市场运作之外，团队速度太慢是快车走向没落的主因。《人物周刊》上有这么一段话——"迅雷创始人在谈及自己的创业史时提到，感谢魔兽世界，当年迅雷被网际快车压制的时候，网际快车创始人侯延堂迷恋魔兽世界，停止更新软件长达一年，市场份额被迅雷迅速占领。"摊上这么一个不紧不慢的创始人，无奈吧......小评：即使你是兔子，打个盹也会被乌龟超越。但JIM管理讲究的是“速”而有“度”,经验往往不是很精确,理论又常常会不实用."不要在错误的方向上狂奔!"这里边就是一个"度"的把握,商机稍纵即失,而竞争有时又要学会"哲伏",JIM速度是快速的反应但要在理性程度基础上的速度。速度领先，经验在于生存和发展,知识决定能否做强做大。时尚的流行是非常短暂的,但是用来制造时尚的设备和企业管理办法却要求长久和经得起考验的.毕竟,企业每开业一天,每制造一个时尚的系列,我们的企业管理者就要以高精度的要求每天不断地运转。速度在于“团队”速度，企业不是个人单项比赛，而是接力赛。需要整个团队的执行力和凝聚力，JIM管理的“铺路”与“造人”有利于形成一个良好的团队，如何能走向卓越，速度是一个重要指标。引入并设计良好的竞争机制是JIM管理顶层设计的一项要求，团队建设中的竞争机制非常重要。对竞争的控制基于内部目标管理，目标管理也是JIM基础管理中的一个重点，目标管理在国内也是课程很多，JIM管理建议大家拿来主义就好。干部---团队LEADER除了控制工作进度、效果以外，还要针对团队成员的工作绩效进行公平的内部评价，赏优罚劣，甚至通过选拔淘汰机制使得最终团队中的每一个成员都能与岗位和角色相适应，以创造更高的团队绩效和建立更好的团队合作。“佳句本天成，妙手偶得之”。速度有时也是看你作为企业的管理者是不是看得透、放得下、舍得、输得起和忍得住，市场反应有时慢有时快，速度作出上市和退市的决定对于企业的经营十分重要。深圳聚成企业管理顾问有限公司董事长刘松琳，这位“80后”企业家凭借“培训超市”模式，在短短两年内跃升为企业培训行业的“老大”，这样的发展速度连刘松琳、罗恩、周嵘都觉得有些意外。刘松琳认为目前公司发展最大的障碍就是研发，因为研发的难度很大，聚成作为行业的领头者，很少有参考。有些东西要靠自己创造，去借鉴其他行业的经验。然而归根结底就是要靠研发人才，但这是目前聚成最缺的。速度来自于良好的规划，JIM管理认为一个良好的企业经营秩序来自于一个良好的管理“设计”，比如说顶层设计，团队设计，班组设计等。就是标准化管理，就是“铺路”，高速“交通网”是企业各项政策、活动降本提速的前提。心小，小事看大；心大，大事都小了；看淡世间沧桑，内心安然无 恙。大其心，容天下之物；虚其心，是善；平其心，拿得起；定其心， 放得下。江苏“好孩子”童车以及快的速度领先推出了全球最小的折叠婴儿车；设计了“勿忘我”车载儿童座椅，在大人下车而将孩子遗留车上时，“勿忘我”会自动发出提醒；还把航天技术用在了童车上，让童车更加安全；针对雾霾，“好孩子”又设计了加罩型童车，罩里有清洁器，这是专门对针雾霾天气小孩出行作出的创新，在北京卖得很好。这些创新使它在外贸遭遇严峻挑战形势下仍然保持20%到30%的增长率。“这样的创新不远，也不高深。”
第四,调度
赢在变通,办法总比困难多,正确的调度,安排和指挥是企业生存的根本,企业的每个部门要做到因时而变,因势而导.何为正确,就是要有目标,有了目标才有突破,有了目标才会有效率,目标就是品牌,目标就是贡献,这个目标是要有时间要求的是特定明确的,是可以做得到的和可以度量的,不是漫无边际的,是以结果而不是行为或过程来决定的.一个好的目标的实施过程就会很好地弥补企业本身的一些缺点,使之成为一种发展中的特点,从面转化为企业销售产品的卖点."使人疲惫不堪的不是远方的高山,而是鞋子里的一料沙子".蒙牛成立于1999年,2001年产产值不到5个亿,却在当年制定了100亿的5年目标,当时全国也就是200亿的市场,实践证明他的目标是正确的,在2005年就达到了108亿.主动放弃是种"度"的表现,通过放弃到达拥有,放弃你一些暂时无法把握的东西,揪住一些"根据地"的东西,合理的调度,云南白药2009-8-17公告，该公司第二大股东云南红塔集团有限公司拟整体转让所持该公司全部流通股6581万股，占总股本的12.32％。红塔集团退出云南白药，泛海或进入联想，希望这些变动都能带来积极的作用，毕竟这是个“动荡”的时期。商路明有一个JIM节目管理模式,节就是精简节约的意思,其中重要的一点就是要懂得放弃,敢于放弃,指积极裁员和放弃不良管理，不良投资，提高凝聚力-------核心产业,核心竞争力！调度还要求企业要有一个为未来作准备的意识，“春江水暖鸭先知，企业经营者们是站在经济一线的人，是最能够了解河水温度的，要注意公司的上下链是否正常，JIM三圈有没有出问题，提前做出调整。而所谓的经济学家的预测大部分研究的是昨天的模式和昨天的问题。如果等到经济学家来提醒说同志们往这儿走的时候，反而你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，很多的同行已经蜂涌而至。 迪斯尼公司作为全球性的多媒体公司，历经两次大的企业大调整。首先它在1996年以190亿美元巨资收购了美国广播公司ABC，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资。收购成功后，迪斯尼公司在有线电视领域迅速发展。接着在2001年7月23日买入福克斯，福克斯家庭娱乐频道在美国有8100万用户，在拉美也有1000万用户。同时，这笔交易使迪斯尼获得了“欧洲福克斯儿童频道”76%的股权，而这个频道有2400万个家庭收看。总体上迪斯尼公司可以增加1亿以上的新观众。除此之外，迪斯尼还获得了福克斯公司的节目库，此库收藏了约6200个时间为半小时左右的儿童节目。迪斯尼公司的官员说，收购福克斯将使它在两年内通过传媒网络增加50%的广告收入。同时，这项交易使迪斯尼有了更广的平台，来推销它的电影和主题公园。分析迪斯尼公司案例，我们可以看到其调整始终坚持业务集中策略。一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断削减公司运行成本的作用。联众创立于1998年，因专注于为玩家提供在线棋牌休闲游戏而发展迅速，在2003年成为世界上最大的休闲游戏平台。2004年4月，NHN出资一亿美元，购得联众资产管理有限公司37.84%的股权，以协议方式实现对北京联众的完全控制。随后，联众的经历堪称中国互联网经典商业案例，巅峰时被收购，然后丧失公司主导权，团队不被信任、用户需求被歧视、产品水土不服、战略朝令夕改......再加上用户需求的不断提升与改变，以及QQ游戏等一大波竞争对手的分流，联众最高同时在线人数几乎减少了近70%，逐渐淡出了人们的视线。
赢在变通,办法总比困难多,正确的调度,安排和指挥是企业生存的根本,企业的每个部门要做到因时而变,因势而导.何为正确,就是要有目标,有了目标才有突破,有了目标才会有效率,目标就是品牌,目标就是贡献,这个目标是要有时间要求的是特定明确的,是可以做得到的和可以度量的,不是漫无边际的,是以结果而不是行为或过程来决定的.一个好的目标的实施过程就会很好地弥补企业本身的一些缺点,使之成为一种发展中的特点,从面转化为企业销售产品的卖点."使人疲惫不堪的不是远方的高山,而是鞋子里的一料沙子".蒙牛成立于1999年,2001年产产值不到5个亿,却在当年制定了100亿的5年目标,当时全国也就是200亿的市场,实践证明他的目标是正确的,在2005年就达到了108亿.主动放弃是种"度"的表现,通过放弃到达拥有,放弃你一些暂时无法把握的东西,揪住一些"根据地"的东西,合理的调度,云南白药2009-8-17公告，该公司第二大股东云南红塔集团有限公司拟整体转让所持该公司全部流通股6581万股，占总股本的12.32％。红塔集团退出云南白药，泛海或进入联想，希望这些变动都能带来积极的作用，毕竟这是个“动荡”的时期。商路明有一个JIM节目管理模式,节就是精简节约的意思,其中重要的一点就是要懂得放弃,敢于放弃,指积极裁员和放弃不良管理，不良投资，提高凝聚力-------核心产业,核心竞争力！调度还要求企业要有一个为未来作准备的意识，“春江水暖鸭先知，企业经营者们是站在经济一线的人，是最能够了解河水温度的，要注意公司的上下链是否正常，JIM三圈有没有出问题，提前做出调整。而所谓的经济学家的预测大部分研究的是昨天的模式和昨天的问题。如果等到经济学家来提醒说同志们往这儿走的时候，反而你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，很多的同行已经蜂涌而至。 迪斯尼公司作为全球性的多媒体公司，历经两次大的企业大调整。首先它在1996年以190亿美元巨资收购了美国广播公司ABC，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资。收购成功后，迪斯尼公司在有线电视领域迅速发展。接着在2001年7月23日买入福克斯，福克斯家庭娱乐频道在美国有8100万用户，在拉美也有1000万用户。同时，这笔交易使迪斯尼获得了“欧洲福克斯儿童频道”76%的股权，而这个频道有2400万个家庭收看。总体上迪斯尼公司可以增加1亿以上的新观众。除此之外，迪斯尼还获得了福克斯公司的节目库，此库收藏了约6200个时间为半小时左右的儿童节目。迪斯尼公司的官员说，收购福克斯将使它在两年内通过传媒网络增加50%的广告收入。同时，这项交易使迪斯尼有了更广的平台，来推销它的电影和主题公园。分析迪斯尼公司案例，我们可以看到其调整始终坚持业务集中策略。一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断削减公司运行成本的作用。联众创立于1998年，因专注于为玩家提供在线棋牌休闲游戏而发展迅速，在2003年成为世界上最大的休闲游戏平台。2004年4月，NHN出资一亿美元，购得联众资产管理有限公司37.84%的股权，以协议方式实现对北京联众的完全控制。随后，联众的经历堪称中国互联网经典商业案例，巅峰时被收购，然后丧失公司主导权，团队不被信任、用户需求被歧视、产品水土不服、战略朝令夕改......再加上用户需求的不断提升与改变，以及QQ游戏等一大波竞争对手的分流，联众最高同时在线人数几乎减少了近70%，逐渐淡出了人们的视线。
第五,风度
JIM管理希望各企业主不要在意“名气”，从实际出发，拒绝表面的“白富美”，追求内在的“高大上”。这才是真正的风度，是企业已经在业界取得一定高度和实力的体现。度德量力,衡量自己的品德言行能否令人信服,估计自己的能力能否胜任工作;风度是一个企业(人)内在实力的体现,企业要有"上帝"般的风度,上帝布施于子民,企业的风度在于社会责任感,这种责任感是至高无上的价值与追求,意味着在人类社会中更好生存的机会. 中国人常说仙风道骨,神仙是有风度的,大家注意仙字是一个站在山上,这一种看世界的高度就形成了他的风度。风度,就是别人贪婪你不贪婪,别人懒惰你不懒惰,别人好色你不好色;别人势利你不势利;是对企业所负使命的忠诚和执着的真实流露,是企业凝聚力,战斗力和竞争力的保证。"论至德者不和于俗,成大功者不谋于众","有容乃大,无欲则刚",信念不是喊出来的,是一步一个脚印走出来的。风度就是看问题自然有高度,能看出事物的本质来,而不是被一些表面的非根本性的东西所迷惑。 JIM管理宣传的是一种从容积极的态度,就是要"搞定别人,先搞定自己","人间有正气,志当存高远,行止宜高贵",企业销售从实质上来说是给客户他想要的东西,也就是说是对客户有好处的事情,也就是说是在做好事,做好事是大家都欢迎的,但问题是你提供的商品好不好,你索要的价格合不合理,你的服务有没跟得上,总而言之,你作为供应商的威信度高不高,这个在客户的眼里就是"风度"够不够,所以,企业经营管理不是管"销售",而是管"产品和服务",是要从产品设计,开发,生产,服务这些方面的东西.这就是"正气"所在,这些就是高远,高贵之处。风度在此又回到态度，如些周而复始，使企业的管理不断优化，没有卓越，只有更好。经营不善被淘汰是优胜劣汰的游戏规则，而锐意提高竞争力，积极投资新技术的优秀企业为何仍然丧失市场的领先地位？这些企业之所以能够获得成功可能是因为它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而不是因为管理良好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终埋下了它们日后失败的种子。准确地说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都丧失了其市场领先地位。这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确之举。管理人员可以利用一定的规律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他原则。这些规律称之为“破坏性创新原则”，它们表明，领先企业之所以遭遇失败很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择抗拒这些原则。如果管理人员能够理解并利用这些破坏性创新原则，那么他们就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新。与生命中许多最富挑战性的行动一样，深刻理解“世界的运行方式”，并顺应这些力量来管理创新活动具有非常重大的意义。
