马云：中国管理的思想，虽然这30年来有发展，但没有根本性的重大突破。
一个国家的发展和一个企业的发展在很多时候很相似。文化宗教信仰是文化的根源，是管理背后的理念和思想，你今天学美国、明天学日本，你学的都是术,不是道。道家、佛家、儒家看完之后发现，从太极哲学里，感受到了很多有意义的东西。 太极里面，阴、阳、盛、衰、变化，这些东西贯穿了整个企业运营管理上的哲学。和马云一样，JIM管理慢慢形成了自己的一套东西，那就是价值观或者整个价值体系。马云提出了信仰这个概念，信就是感恩：感恩今天、感恩昨天，仰则是你对明天的敬畏，你对未知东西的敬畏。有了这个信仰，把它放到文化里面，就形成管理体系的价值核心，然后所有的管理都按照这个价值核心来设计。 JIM管理要求“造人”和“修路”，造人就是当老师。当有人说谁谁动了马云的地位，功高镇主什么的时候，马云就说是老师啊，自己的弟子能够青出于蓝而胜于蓝，何乐而不为呢。 马云最讨厌中国人说老外不行，但是我们自己又行在哪里，不行在哪里呢？就是通过这样的反复思考，马云在公司里慢慢形成了自己的一套以太极、道家、佛家思想为基础的管理体系，再学习西方的制度、道、法术。西方在方法上很牛，所以从西方吸收了很多管理的系统和法理。但是西方的整个文化根基和中国的大相径庭。所以JIM管理以中国文化的根基、融合西方的法理，然后让年轻人、让那些员工和基层干部去创造术，而不是做术。我们很多老板喜欢自己造术，自己造术人家会依赖于你，你自己要建的是理，你自己要寻找的是根，是你公司文化的源泉。马云没这个本事去构建文化本身，怎么可能？
马云对职业经理人是持反对态度的，因为职业经理人通常只注重短期绩效。什么是leader(领导)？一个优秀的leader(领导)必须具有职业经理人的素质，但是他还更要有一种担当，他必须承担责任，不仅是今天的责任，更是明天和未来的责任。这样的人才是leader(领导)。 我认为职业经理人和政客没太大区别，KPI、承诺，什么都答应，但是他根本不解决未来的问题。我们今天的很多习惯思考就是昨天的问题应该怎么解决，但其实更重要的是我们必须做什么事才能让明天更少问题，就是要道法自然，你根据对未来的理解这样走下去，而不是只解决过去和眼前的问题。所以我常说我不听经济学家的，这是我自己的道义，可能我故意说得极端一点，简单一点，让那些平时不爱思考的也注意到，然后去反思和思考。我不听政府的原因是什么？记得金融危机之前我跟很多企业家在开会，大家都在听经济学家预测未来经济会怎么样？政府未来会怎么样？我就说，“春江水暖鸭先知，你们是企业家，你们是站在经济一线的人，如果你们都不知道水烫了，你们都不知道公司的上下链出问题了，你们的客户出问题了，你们还听经济学家的预测干什么？”经济学家研究的大部分都是昨天的模式和昨天的问题。 什么叫政府？政府不应该(只)掌握经济的政策，而是要判断对于社会这个大企业，应该用什么样的道法来指导经济、解决问题。现在的情况是，等政府说同志们往这儿走的时候，你就应该准备撤了，因为这时候轮不到你了，千军万马都过来了。所以企业要有这个意识，为未来作准备。从道的角度来说就是你一定要有一个道做指引，然后一步一步走下去。我觉得我们之所以有今天，是因为我们看清了做人的道义。
以下是一段对话，陈晓萍为美国华盛顿大学特聘教授,张维迎是原北京大学光华管理学院院长：
陈晓萍：为什么你总说你们这些人没有任何现由成功却又成功了？ 马云：因为我们不具备成功的元素。我们没有资源、没有有钱的爸爸和舅舅。我常跟我的同事说，我们属于在街上突然捡到了金块的那种人。捡到金块后你有两种选择，一种是以后天天到路上去找金块；第二种就是悄悄地把金块藏起来。第一种方法一般不灵，就像守株待兔，第二种方法会给人不安全感，感觉总会有人来偷你的金块。还不如把金块分给别人，因为你这辈子总是要感恩嘛，这样每个人都高兴，对不对？道家的思想核心是无为，佛家的核心是空，空的性质和无为是一脉相承的。将来不管是谁都要死的啊，最后的归宿都是火葬场。你把人生看透以后，就不会为一点事情纠结坏了。儒家思想是中国式的管理思想，君君臣臣父父子子；但西方的基督教演化到今天已经形成了比较开放的体系，而我们采用的是二者兼具的管理思路：感恩、分享、开放。我记得2002年我到哈佛去，有一个外国企业的老总，听了我的演讲后说你这个疯子，你说的管理方法在中国是不可能实现的。我说如果你不相信的话就到我们公司来走一趟。结果他到我们公司呆了三天，临走的时候说，“我终于明白了一个道理。”我问“什么道理？”他说，“因为你们这里有100个像你这样的疯子。”我说对了，所以我们这帮人才更团结。我们公司有很多这样的疯子，形成阿里文化不是我一个人的努力，是大家共同努力的结果。是志同道合、物以类聚形成了我们这样的文化，所以别人要拷贝我们，首先得拷贝我的文化，然后招到共享理念的人才行。很多公司今天跟阿里巴巴竞争，我说兄弟你不知道自己在说什么，我等了10年，我招的人是这样的，我的训练方式是这样的，电子商务只是我一个表现形式，你没办法和我们竞争的。 我想说一下为什么要退休。在互联网公司，不当CEO是很大的挑战。人们以为董事长可以控制CEO，其实完全错了。如果我们按中国土老板的想法当董事长，那么就永远也处理不好与CEO的关系。就好像火箭上来了，你必须把油箱扔掉，火箭还在跑，但已经不是靠原来的油箱在跑了。如果不给人家机会，你培养人家干什么？天下一乱肯定是百官乱，百官乱一定乱于朝廷，朝廷乱于帝王，帝王乱于心。我今年48岁脑子还相当冷静，在这个时候找接班人，让他们来干，是最好的时候。他们不敢推翻我，所以我得先推翻自己。 CEO必须有眼光、胸怀、和实力
陈晓萍：你的意思是接你班的那个CEO一定是你们公司自己培养的？ 马云：当然了，我已经把这一条加到了公司的基本法，永远不允许外面的人做公司的CEO，这个人如果没有在公司里工作5年以上，公司基本法规定不许。 张维迎：你们真的已经做了这个决定？ 马云：是的。一个国家的总统必须是在那个国家出生活或者生活了几十年的；要是你不爱这个国家，你只是个problem solver(问题解决者)，我要你干什么？我要的是公司的领袖，对不对？所以我要请的是热爱这个公司、理解这个公司、愿意承担这个公司责任的人，如果这个人没找到，就是你没有把这一条看得重要。如果不加上这一条，董事会就会说，如果这个不行的话就再找一个来。投资者爱这个公司永远没有你爱这个公司强烈，他们指手划脚就可能把生态破坏掉。所以为什么并购案中十并九败，这就是原因之一。 张维迎：那会不会出现这种情况，就是如果你选了其中一个做CEO，其他没选上的人就会带着他的团队离开？ 马云：是有可能存在这种情况。但我已经告诉他们，我不会像Jack Welch(杰克·韦尔奇)那样做的，他的方法太令人挣扎了。假如我看出你们不能做搭档的话，我早就把你“撵”出去了，我不会给我选的人找麻烦，麻烦应该是由我来处理。在我对他们训练的三年里，肯定已经找到了每个人的弱点，我一定会想办法让你自己在克服弱点上下功夫。
陈晓萍：就是训练他们的忍耐力。 马云：对，这就是你要上的课程。你是前线将军，打得正热乎的时候我让你回来做后台，在后台干三年。在你最风光的时候把你打入冷宫，然后在最冷宫的时候突然告诉你，你可以去那儿干了……我训练出来的人因此都特别皮实。我对CEO有三个要求，眼光、胸怀、和实力。眼光你要比别人看的远，胸怀你要能够包容，胸怀是冤枉撑大的，这个人要吃过很多冤枉才能有大胸怀。实力就是皮实……七八次被打过之后，这哥们笑咪咪地又回来了，这种人才可以当接班人。我可以这么说，在中国互联网中很难要找到一个像我这样的体系。 其实企业的成长也一样，它的体能这么强手那么快，其实质是什么？就是有好的核心价值理念。这样的竞争格局也是未来世界格局的竞争。 陈晓萍：那你究竟怎么做呢？就是让他心里好像又明白，但是同时又觉得很难受，但是又知道你为他好？ 马云：如果这个人性格很狭隘、经不起冤枉，我就会在3个月内都不理他，憋死他。
陈晓萍：要是他憋不过来呢？ 马云：他会来找我的。他一定很生气，这个人如果心胸狭隘，一点气都憋不住。我永远不会把一个常胜将军放到最艰难的战争上；我一定是把一个打过无数次败仗的，但有过几次成功的人放在最关键的战场上，因为他失败过才会小心，永远不会失败的人要失败就是巨大的，那你死惨了。 3个月以后，如果你发现他还不行，你就把他叫过来聊聊。我希望一个公司是一个动物园，里面有不同的动物，各有不同的性格。你必须要学会和不同性格的人相处合作，否则你无法和社会交往，无法和客户相处。当领导的没有这种磨难，没有皮实和眼光怎么行？你和员工比的就是眼光、胸怀，比的就是实力。老子已经死过一千次，不怕再来一次。具有这种勇气的才是leader(领导)。 道德品质是我们文化价值体系的核心 我们的祖先里面有很多好东西，但是我们绝不能排斥西方的法术，他们比我们先进，他们的术成为世界管理宝典里面的一部分，我马云做不到。这也是我退休以后想干的事，我希望为中国像我们今天这样的企业，做一些有价值的事。有的时候我们请人来讲课，比如教大家怎么营销。如果有人在教怎么把梳子卖给和尚，我就会说以后这个人就别来了，和尚根本不需要梳子，你要让他们用梳子那不是骗子吗？ 我还开除过另外一个。这个人沟通能力很强，逻辑也好、管理也好，什么都好，我们决定要他。但在面试最后他讲了一句，我手上还有很多客户，来上班的时候可以把客户带过来，以加速这个部门的成功。我一听立刻改变主意，就说，谢谢，我们以后有机会再合作吧。因为我觉得像这种人有一天他离开公司的时候也会带走一批客户的。我要的是你这个人，客户有什么用？你这是道德问题。所以我们公司这两年越来越稳定的原因。 其实我们的核心价值观不是马云提出来的。第一年把所有的创始人圈起来，大家一起思考一个问题，我们的生意没做好，这帮人却还在一起，到底是为什么？我们一起写，合并之后就是九条，从此以后我们就把这九条告诉所有加入进来的人，你们必须这么做，而且考核，价值观要把它传承下去的。再后来我们觉得九条太多了，就精炼总结了六条(客户第一、团结合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业)，所谓六脉神剑。考核里价值观占了50%的比重，价值观不行必须离开。 关于业绩，我最近有一个新发现，那就是小公司最怕的是野狗，业绩非常好价值观很差的人。小公司从第一天埋下的病根，就是因为他们是靠野路拉来的生意，这样他们就永远会走野路，不可能做大做强，这就是小公司怕野狗的道理。而大公司最怕小白兔，就是那些业绩很差，文化很好的人，公司里面的人关系都不错，结果大家混日子。我记得当年自己杀掉过两条野狗。2002年我们业绩收入大概是80多万，其中两个员工的业绩占了总收入近50%，但是他们都给了回扣。我把他们开除了。咔咔把两个人裁掉，就是真的把他们给办了。这样这个公司一路到2005年2006年，才形成了这个公司的价值体系。我们就是要传递清晰的信息：回扣的时候，杀；前来应聘要带客户来的，杀；员工去拜访我们的客户，你拜访了三个，回来却写了五个，我就开除他。 廉正要小事大做
陈晓萍：据说公司为了确保诚信还专门设立了廉正部，还有专人担任“闻味官”，但是尽管如此2011年的时候还出了事，2012年店小二也出事，请你分享一下，你个人对这些事件的解读和反思。 马云：所有这些事，无论是2011年、还是2012年的事，都是我点燃的。我点燃的时候其实我已经处理得差不多了。你就想明白什么是小事大做、什么是大事小做，廉正要小事大做，业绩是要大事小做的。因为廉正涉及到你的文化根基，我们建的这个平台是给成千上万老百姓使用的。2009年，卫哲团队管理B2B时，压力非常大，特别是出现了整个福建地区的诈骗团伙，我们报给警察，警察说找工商局，工商局让找当地政府，当地政府让找纳税企业，谁都不管。 后来我就警告管理层，这事严重了，应该立刻进行清剿，但是他们以种种理由为借口就是没去做这个事情。所以后面事情是做给全公司、全社会看的，一个团队全干掉，我就是要小事大做。这是癌症，必须把它的根给挖了。你不挖癌细胞很快就扩散了。虽然当时很痛，但是痛和苦是不一样的。我说今天我们不痛，明天我们就要受苦，苦比痛更可怕，到痛苦不堪的时候，我们就完了。从此以后阿里巴巴员工谁再敢这样，“杀”立决。 陈晓萍：后来淘宝又怎么出事了呢？ 马云：淘宝的事我做得更漂亮。我分析了整个情况，发现真正的问题其实出在整个淘宝系的高层上。因为发展太快，我们在招聘人、训练人的基础过程中缺乏了阿里严谨的培训体系。我跟所有的同事讲，这种事情一定要严肃对待，但是，没有一个人身上是没有病菌的，这是一个社会问题，我们最重要的是要怎么样培养自己有免疫能力。免疫的核心是价值体系、制度体系和利的选择，所以我们成立了廉正部，可能中国还没有一个公司设廉正部的。 制度问题很简单，我们用“连坐”政策，把老板和下属绑在一起，你出了问题我和你一起担责。向我报告的人，我就让他们如实报告，如果你不报告，我眼睛看不到，到时出了问题我也得牵连进去。平时讨论问题的时候我还在观察你，这就是闻味官的角色。如果你看我没正视，要么你对我有意见，要么你有什么东西瞒着我，咱们谈谈，一起喝个酒什么的。如果我没发现问题那是我的问题，是我用人失职，我的老板也要承担责任，所以这是第一套，连坐。 第二就是客户举报，只要举报我必查。如果我们大家都是卖茶叶的，你收了钱了，别的卖茶叶的就会举报。我学李光耀，告诉他谁只要查到，我就先把送钱的人办了，这个很容易抓，只要送钱的人一经确认，你们家的店就永远关掉，永远进不去淘宝阿里系列，这样他的声誉就赔了，淘宝的生意被关掉比坐监狱还可怕。 再说举报，若你下面的员工收到一封举报信，查实了也一样关掉。我在程序上全部加上暗纹，这样就等于走过雪地，你的每一步脚印都留下了。等我闻出你的味道，一定把你查出来，然后拉你进监狱。你就是拿了这个钱，我也让你不敢花。 去年我们减了600人业绩却翻了一翻！190亿。他们现在挑人的时候特别认真，不会都招小白兔了。现在正气起来了，邪恶的东西也散发出去，问题就解决了。 从管理的角度，有人就有问题、有组织就有问题、有人有问题，这些问题不一定是坏问题，主要看我们的企业精神怎么样。把这些事情处理完以后我才明白很多事，是你愿不愿意去挑战，你愿不愿意去承担，你愿不愿意为了未来而牺牲自己。我从来没觉得丢脸。我把的伤口给大家看一看，让员工记住我曾经干过这些事，N年以后的CEO，也许我的员工也会问他，马云当年可以干这个事，你为什么不能干。
陈晓萍：你认为应该如何处理感情、义气与商业理性之间的冲突？ 马云：这个问题比较复杂。如果我们这些人没有感情就是机器，任何人之间总有一天会靠近；如果说我们太讲人情，那就不可能成为一个组织，就不可能形成规模和形成对社会有巨大影响的公司，你只能对自己发生影响。所以我自己觉得在这方面做得总体还可以，包括当年一些创业伙伴的离开，包括我太太的离开，她是阿里巴巴第二号员工，但没办法。 但是离开不等于就摧毁了感情，因为我知道她是为我们当年承诺的那个事情工作。我作为CEO我是坚守当年的承诺。所以我跟大家讲，你们可以恨我，但我绝不会因为你们恨我而放弃做这件事情。 陈晓萍：你觉得大家恨你吗？ 马云：没有，不可能恨我，他们只是心理难过、有失落感，在变化过程中你可能不适应变化的时候，我不会像其他企业一样，为了安慰你就把你弄到另外一个部门，到另外一个公司去管管。 疑人要用、用人断事 陈晓萍：能不能总结一下你最想与别人分享的创业和管理经验？ 马云：创业的经验就是，做自己开心的事，从最容易的事情做起，别从最重要的事情做起。管理的经验是在用人上要从用人不疑、疑人不用上升到用人要疑、疑人要用。从管理的层面说，要从断事用人上升到用人断事。
陈晓萍：用人断事是什么意思？ 马云：就是我们做判断。刚才我说的创业就是断事用人，就是你觉得张维迎的东西很好，就赶紧让张维迎去干；上升到用人断事，就是你觉得张维迎比我强，就让他来做判断；这是两个境界。用人不疑、疑人不用这是低档，用人要疑的思想不是关于一个人的人品，而是对能力的怀疑。信和任是两个概念，我信张维迎，但我不会让他去当跨国公司的总裁。所以我在公司就想，用人要疑、疑人要用，就是不一样的人，试试他，说不定成了呢，很多人就是被疑人用出来了。 人就是螺旋管理，断事用人到用人断事是完全不同的管理经验，我们很多人到70岁还在断事用人，他喜欢做决定，他喜欢去谈判，他喜欢觉得自己有成就感，他把别人想要的都给剥夺了。你手上拿着这个权，人家要你的命才能拿到这个权吗？把权给别人你才有生活，生活是重要的，快乐是重要的。我就想有一天中国企业做好了，我们也可以有更多的人关注慈善。
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